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3跌至每股359欧元仅为一年前的1

2018-11-03 00:13:14

降一成——2003年阿霍德(Ahold) 2004年1月9日,世界第三大零售商荷兰阿霍德(Ahold)公布了2003年的销售情况,公司全年销售额下降了10.5%,全年年销售560.73亿欧元,合715亿美元(美元与欧元的汇率情况由2002年的1.061下跌为0.8858),2002年则为626.83亿欧元。2003年阿霍德超过70%销售业务来自于美国,由于美元对欧元汇率的贬值,造成了以欧元统计的销售的下降。如果排除汇率因素,2003年销售额实际上升了2.7%。在2003年第四季度,公司销售127.4亿欧元,比2002年同时期的销售额(142.9)下滑了10.8%,同期美元与欧元的汇率由0.9984下降为0.8399,下跌幅度达到15.9%,销售如果扣除汇率影响销售额上升了0.7%。 下图为公司销售统计情况: 全美零售(USA – retail) 在美国,2003年全美零售的净销售额上升了2.7%,达到了269.52亿美元,2002年销售额为262.51亿美元,折算汇率后,销售额下降了14.2%。 在第四季度,净销售额增长0.9%,达到630亿欧元,2002年销售额为620亿欧元。 欧洲零售(Europe – retail) 在欧洲,净销售额达到了129亿欧元,上升了0.9%(2002年净销售额为128亿欧元)。其中第四季度的销售额为31.80亿欧元,比2002年同时期的销售额31.92亿欧元下降了0.4%。如果扣除汇率的影响,2003年销售额上升了1.7%,第四季度上升了0.6%。 食品服务(Food service) 美国的食品服务增长达到了2.3%,销售额达到了178亿美元,2002年销售额为174亿美元。在第四季度,美国服务销售额增长了6.0%,达到了420亿美元,2002年销售额为390亿欧元。 南美地区(South America)  在南美地区,净销售额达到了22亿欧元,比2002年的21亿欧元上升了3.5%,。对比全年的销售增长主要来源于阿根廷,秘鲁,巴拉圭。第四季度销售额为51700万欧元,比2002年的64600万欧元下跌了20%。 亚洲(Asia) 在亚洲,净销售额为3.63亿欧元,比2002年的4.58亿欧元下跌了20.7%,其销售额大部分来自于其在马来西亚和印尼的分公司,第四季度销售额为8400万欧元,比2002年同期11900万欧元下跌了29.4%。 评论 以前有人这样形容阿霍尔德(Ahold):“全球的食品零售商,但几乎无人知晓”。可随着2003年2月阿霍尔德公司的“假账丑闻”而现在几乎是一夜成名。阿霍尔德的名字登上了全球各大财经类报纸的头版。当时,其公司领导公开承认,近两年来虚报了5亿美元利润。在假账丑闻被揭露出来的同时,公司总裁范德胡芬和首席财务官迈克尔·莫伊尔斯双双宣布辞职,阿霍尔德公司也立即陷入风雨飘摇之中。丑闻宣布当天,公司股价立即下跌了近2/3,跌至每股3.59欧元,仅为一年前的1/10。 当时有经济学家判定阿霍尔德的命运只有两种:要么宣布破产;要么出售旗下资产。时至今日,阿霍德没有像凯马特那样破产,而是宣布在会出售下属的两家美国南部的连锁零售企业Bi-lo,Bruno’s,Tops便利商店,致力于降低负债水平和集中精力于发展核心业务的工作。 同时,公司合并了其在美国的两大食品连锁超市Giant和Stop Stop,成立一个新的单一的零售公司,将集中精力于旗下其余的在美国的食品零售业务,包括Stop Shop,Giant-Landover,Giant-Carlisleand Peapod,让这些子公司重回增长之路。 希望阿霍德在新的一年里能够通过这一系列的战略有所收获,避免破产的厄运的到来。 记得定位学的大师特劳特先生就曾经接手过阿霍德的下属公司StopPShop超市为其寻求门店定位的案例,当时所设立的方案时将“价格透明化”的特点植入消费者心智。StopShop所有的传播上都讲这样一个故事:“我们的差异并不体现在货架上面,而是体现在货架后面。”这句话也许恰恰反映了零售企业的一些本质,如何在表面的无差异竞争下,获取背后的利润,这才是一个零售企业的发展之路,当然,背后的利润不是造假出来的…… 达标——2003年麦德龙 2004年1月,麦德龙集团宣布公司全面完成2003年度的销售目标。固定汇率下,集团在2003年销售额在上升了5.7%,扣除汇率的影响,销售额上升了4.0%,达到536亿欧元(2002年销售515亿欧元)。在固定汇率下,公司第四季度销售额上升了5.4%,扣除汇率的影响,仍然上升了3.6%。虽然,在第四季度,德国的圣诞节经济如同预期一样,没有太大的销售增长,但是在世界的其他地区,销售增长依然强劲。 麦德龙集团依靠国际化不断发展,Metro Cash Carry and Media Markt / Saturn 客隆在商品组合上也是有待加强,不能再以十几年前的方式继续走下去;随着国人消费型态的不断改变,其它业者纷纷将熟食(Ready to eat)的比重提高,万客隆似乎不注重此变化,就连卖场设计也不是以营造适合消费者环境着手,似乎无视台湾消费型态的改变。 万客隆的兴衰俨然已成为零售业一本活教材,如果不能实时掌握消费型态的改变,先到位者也有可能个遭到三振出局。 欢迎与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:retail-chain@sohu.

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